海南愛動體育訊   2004年夏，在李元偉的再三堅持下，CBA冒著虧損2000萬的巨大風險咬牙取消了聯(lián)賽冠名商。如今，12年過去了，當年的“甘冒奇險”換來的是CBA贊助商達到創(chuàng)歷史紀錄的23家、單賽季贊助費達6.3億。而回首望去，當年的2000萬巨額冠名費已不過是蠅頭小利。但對于大多數(shù)人而言，眼前固守的蠅頭小利總是比虛無飄渺的未來宏圖來得更穩(wěn)妥更有誘惑力。若不然，為何CBA絕大多數(shù)球隊至今仍極力固守球隊冠名這個一直都在撿了芝麻丟西瓜的吸金模式？

　　球隊冠名造成的三大尷尬亂象

　　客觀而言，在CBA聯(lián)賽發(fā)展早期，聯(lián)賽冠名和球隊冠名對聯(lián)賽發(fā)展也曾有著積極正面的推動作用。因為早期的CBA聯(lián)賽和各隊自身造血能力不足，而能夠出售的高品質無形資產太少，給球隊和聯(lián)賽尋找冠名商無疑是最快捷的辦法，而這也是球隊和聯(lián)賽收入的最大來源之一。假如彼時沒有冠名商的慷慨解囊，CBA早期的發(fā)展恐怕只會更加艱難和不堪。

　　眾所周知，CBA前六個賽季的商務運營權由國際管理集團（簡稱“IMG”）以每年360萬美金的價格買斷，IMG隨后則通過招商來收回成本以及進一步實現(xiàn)盈利。考慮到CBA成立之初影響力微弱，所以IMG開創(chuàng)了聯(lián)賽冠名的模式。但由于IMG當時將聯(lián)賽冠名費用設置為1500-2000萬/賽季，這也導致很多企業(yè)望而卻步，CBA元年（1995-96賽季）剛開始一度出現(xiàn)“裸奔”（即沒有贊助商愿意給聯(lián)賽冠名）局面，直到打到第9輪時，IMG才說服自己的老客戶英美煙草集團旗下的555香煙給聯(lián)賽冠名，此后由于新推出的《廣告法》禁止香煙冠名各類文體活動，所以第二年改為由希爾頓冠名。但總之，冠名商的入局解決了CBA早期的后顧之憂。

　　同理，CBA各隊的冠名商也起到了類似的作用。CBA各隊在成立之初盡管性質不一，但大多數(shù)上都是由各省體育局（負責出球員比賽和青年隊培訓）和企業(yè)（負責出錢運營發(fā)工資）來合作共建俱樂部，比如北京首鋼男籃俱樂部就屬此類模式。但首鋼俱樂部又想要有所營收，漸漸的也開始學聯(lián)賽冠名一樣給球隊另找一個冠名商，比如金隅地產，所以2014-15賽季之前的北京男籃的全稱就是“北京鴨首鋼籃球俱樂部金隅籃球隊”。在這其中，首鋼是俱樂部的出資方，而金隅則是球隊的冠名商。雖然冠名商的加入讓球隊獲得了不菲的贊助，但這在事實上也形成了CBA球隊名字的亂相。并且隨著CBA聯(lián)賽的發(fā)展，這種冠名商的副作用日益加劇。簡而言之，球隊冠名商模式的持續(xù)讓CBA出現(xiàn)了三種尷尬亂相：

　　第一，球隊全稱之復雜令人發(fā)指。以目前的廣東男籃為例，他們的全稱是“廣東宏遠華南虎俱樂部東莞銀行籃球隊”。在這其中，廣東是球隊的所在地，宏遠集團是俱樂部的運營方，華南虎是俱樂部指定的吉祥物，東莞銀行是球隊的冠名商。球隊全稱長達17字之多，而且兩處嵌有商業(yè)化意味很濃的企業(yè)名稱，且不說媒體無法有效宣傳、球迷無法口口傳頌，就連俱樂部自己在宣傳球隊時都很難把全名說清楚。而事實上，廣東男籃的名字在CBA各隊中已屬“短小精煉”，最長的名字是吉林男籃的全稱——“吉林九臺農商行東北虎俱樂部九臺農商銀行籃球隊”，該隊全稱多達22字之多。

　　為了規(guī)避亂相，籃協(xié)曾對球隊的全稱做出規(guī)定：一個球隊的全名應該由所在省市（或者軍隊）+企業(yè)+吉祥物+“籃球俱樂部”+冠名贊助商+“籃球隊”組成，比如“新疆廣匯男籃飛虎俱樂部天山農商銀行籃球隊”，該順序不可亂動。不過，俱樂部的運營方的下屬企業(yè)或企業(yè)本身同樣可以冠名球隊，比如八一男籃的全稱就是“八一富邦籃球俱樂部雙鹿電池男子籃球隊”。其中，富邦是俱樂部的運營方，雙鹿電池則是富邦的下屬企業(yè)。類似的模式還有北京北控翱龍籃球俱樂部北控水務籃球隊、青島雙星籃球俱樂部雙星籃球隊、天津榮鋼金獅籃球俱樂部融寶支付籃球隊等。當然，冠名商也可以空缺，比如首鋼男籃在2013-14賽季奪冠后嫌棄冠名商金隅集團給予的贊助經費太少，于是干脆首鋼自己兼任球隊冠名商。

　　第二，球隊名稱變更太頻繁。CBA各隊之所以一直采用球隊冠名模式，唯一的目的就是獲取盡可能多的冠名費。而這種逐利心態(tài)直接造就了球隊名稱每隔一兩年就會來次大調整的混亂現(xiàn)象，畢竟在冠名方面，俱樂部秉承的唯一標準就是誰出價高就馬上讓誰冠名。

　　目前CBA有20支球隊，除去天津、青島兩隊外，其余18支球隊均曾變更多名稱，并且很多時候都是俱樂部名稱和球隊冠名商一起變更。而在這其中，變更次數(shù)最多的就是吉林男籃，他們在21個賽季迄今已經11次更換冠名贊助商：從1998-99賽季的吉林野力集團到目前九臺農商銀行都曾冠名過吉林男籃。其他球隊少則也有兩三次，多則可達五六次。而天津、青島兩隊之所以沒有變更過冠名商，一是因為加入CBA年數(shù)尚淺，二是冠名商其實就是俱樂部運營方的下屬企業(yè)，冠名商和運營方其實是一家人。

　　盡管短期內冠名行讓球隊獲得一筆不菲的收入，但從長遠角度來看，冠名商頻繁變更貽害無窮。要知道，因為各隊全稱太長，所以籃協(xié)規(guī)定，球隊使用名稱縮寫只能是“地名（軍隊名）+俱樂部冠名商或球隊冠名商（兩者選其一），而大多數(shù)時間，球隊縮寫都是選擇球隊冠名商。如此一來，各隊的名稱更迭頻繁，令廣大媒體苦不堪言。筆者是網易體育國內籃球內容報道組主管，每個賽季開始前要安排專人對球隊資料庫進行大規(guī)模的整理勘誤工作，其中的一個重點就是排查球隊名稱。媒體尚且如此痛苦，何況是普通球迷？特別是對于一些剛接觸CBA的球迷而言，單單球隊名稱一項就搞得他們頭昏腦脹：他們搞不清楚新疆廣匯、新疆沃爾沃、新疆天山銀行這三支球隊為什么會是一支球隊？遼寧盼盼這支老牌勁旅為什么會一夜間無影無蹤？北京金隅男籃和北京首鋼男籃到底是不是一回事？如此種種，令人扼腕。這不僅傷害了球隊和媒體的忠誠度，更重要的是，無形中毀滅了球隊自有的品牌價值。一句話，“湖人”二字意味著上億的真金白銀，而誰又能說清楚，“霹靂鴨”是個什么東東？

　　第三，冠名商和俱樂部沖突頻發(fā)。當代大多數(shù)行業(yè)中都奉獻“誰出資、誰管理、誰受益”的準則，但偏生的，在CBA出資的偏偏毫無話語權，所以冠名商和俱樂部之間矛盾頻生，矛盾爆發(fā)后球隊更換贊助商猶如走馬燈的情形更是一點都不稀奇。

　　眾所周知，CBA絕大多數(shù)俱樂部成立時都是由地方體育局和企業(yè)共同出資組建，體育局以球員和技術入股，企業(yè)則承擔俱樂部運營的所有成本。所以，很多時候，單單在俱樂部內部，體育局和俱樂部冠名企業(yè)就已經因為話語權而鬧得不可開交，比如江蘇南鋼時代的南鋼集團和江蘇體育局、姚明托管上海男籃之前的東方衛(wèi)視和上海體育局等都曾動輒鬧得滿城風雨。在俱樂部內部尚且為了話語權而爭斗不休的情況下，再引入一支球隊冠名商，這無疑猶如火上澆油。比如姚明托管前的上海東方大鯊魚籃球俱樂部西洋集團籃球隊，西洋集團作為球隊冠名商據說每年出資多達1500萬，但球隊從教練更迭、球員引入到戰(zhàn)績指標、球迷活動等方方面面均不允許西洋集團插手，西洋集團最終在2009年含恨撤資。

　　西洋集團只是各家球隊冠名商悲慘境遇的一個縮影。CBA大多數(shù)冠名商只有出錢的義務，沒有決策的權力。這也導致舊有的冠名商不斷退出，潛在的贊助商望而卻步，這從根本上限制球隊的可持續(xù)發(fā)展?？傊?，或許在CBA制成立之初時，球隊冠名模式是杯美酒，但如今它已完全淪為一杯毒藥，我們能做的就是盡快停止飲鴆止渴。

　　李元偉舍2000萬換來6.3億

　　一直以來，CBA各隊在明知冠名模式亂相不斷的情況下還一味堅持，全是看在錢的面子上。據不完全統(tǒng)計，CBA冠名商在CBA各隊總收入中可占到25%—40%不等。從上世紀末每隊冠名費約在50-100萬不等到2004-05賽季遼寧盼盼獲500萬天價冠名，從2009-10賽季吉林獲龍潤茶獲1200萬天價贊助到近兩年CBA八強冠名費普遍達到1500萬左右，CBA冠名費20年間翻了足足30倍。特別值得一提的是，如今的冠名商不僅賽季前要掏出一筆巨款，而且在季后賽，隨著每一次晉級，冠名商同樣也會開出數(shù)額不等的獎金。所以，一些冠名商最終可能出資要達到2500萬之多。

　　當然，這其中也有特例，比如給上海男籃冠名的瑪吉斯輪胎?，敿箯?009-10賽季開始贊助上海男籃，2012-13賽季成功續(xù)約，冠名費從1500萬/年漲到了2000萬/年，而在2015-16賽季開始前，瑪吉斯和上海男籃再度續(xù)約，據悉，冠名費已經張至2500萬/年。上海男籃近年戰(zhàn)績不佳但為何冠名費如此驚人？一個主要原因就是姚明?，敿购蜕虾Ｄ谢@簽下的冠名合同實則是捆綁合同，上海男籃不僅要給瑪吉斯冠名，而且姚明還需要出任瑪吉斯的形象大使。而2015年夏天冠名費再度上漲則是因為姚明從瑪吉斯的形象大使升格為代言人。

　　總體而言，CBA冠名費至今仍是CBA各隊目前來錢最快最多最省心最不耗費力氣的途徑。但與此同時，冠名商的存在也是傷害球隊品牌的頭號元兇。簡而言之，NBA的洛杉磯湖人隊每年只是簡單通過授權一些商家使用湖人這個字眼就能賺取1300萬美金的品牌使用費，但何時見過有人申請把北京金隅或者廣東東莞銀行這些商業(yè)氣息濃厚的字眼冠在自己的產品之上的？

　　假設CBA各隊從一開始就沒有冠名商這一說，那么CBA的球隊原本可以和NBA的洛杉磯湖人、波士頓凱爾特人、明尼蘇達森林狼一樣，在任何媒體尚曝光時只稱作上海大鯊魚、廣東華南虎、北京霹靂鴨等。而這些名字經過20年的宣傳積淀，雖然品牌價值無法與湖人、凱爾特人相提并論，但起碼也會形成一定的認知度和美譽度，它同樣可以授權給一些商業(yè)合作伙伴。

　　此外，必須指出的是，品牌的授權次數(shù)是可以做到無限量的，它可以授權給10家不同種類的企業(yè)，也可以授權股給20家甚至更多。而冠名商只能授權給一家?；蛟S10家商業(yè)伙伴繳納的總費用剛剛只能抵上一家冠名商的費用，但只要球隊品牌不斷升值，申請授權的商家只會越來越多。而在現(xiàn)有的冠名商模式中，一旦球隊被某個品牌冠名后，其他企業(yè)將不再樂于和球隊合作，畢竟沒有哪個知名商家愿意把自己的品牌置于另一個知名品牌之下。所以，從長遠角度，取消冠名商無疑是更明智的選擇。

　　當然，這些道理其實誰都懂，但真正敢于付諸行動的人少之又少，目前來看，只有2004年義無反顧地取締聯(lián)賽冠名商的李元偉是唯一一個有魄力的改革者。CBA聯(lián)賽第一年由555香煙冠名，隨后的5個賽季則是希爾頓以每年2000萬的價格冠名。2001-02賽季開始前聯(lián)賽差點裸奔，最終好不容易說服摩托羅拉簽下2年3000萬的冠名合同。摩托羅拉退出后CBA再度面臨裸奔困局，2003年秋，中國聯(lián)通出于國企的社會責任感以不到1500萬一年的友情價江湖救急了一把。

　　彼時CBA已經成立將近10年，聯(lián)賽也培養(yǎng)出了王治郅、姚明、巴特爾等一批巨星，為什么贊助費不僅沒有走高反而吃了上頓沒下頓？李元偉和他的智囊們經過討論，認定是冠名商模式在作怪。當看到“希爾頓1999-2000賽季中國男子籃球聯(lián)賽”類似字樣時，你的第一直覺是什么？你肯定會誤以為這是一家名為的“希爾頓”的企業(yè)自己辦的聯(lián)賽，但事實上，這是中國本土最頂級的籃球聯(lián)賽。所以，讓企業(yè)冠名聯(lián)賽不僅無法讓聯(lián)賽品牌增值，反而會影響聯(lián)賽的推廣。

　　正是在想通了聯(lián)賽冠名模式的弊端后，李元偉痛定思痛決心取消聯(lián)賽冠名商，轉而參照奧運TOP招商計劃將CBA贊助商劃分為四個等級：重要合作伙伴、市場合作伙伴、鞋類和服裝類合作伙伴、指定贊助商四個等級。在當時，這無疑是個極其冒險的計劃，因為這相當于一下子一年少了1500-2000萬的巨額收入，而與此同時，市場對CBA四等級制招商計劃并不感冒。耐克、阿迪達斯、李寧等知名品牌均無意為李元偉的改革買單，一位耐克高管更是直言勸告李元偉：“CBA沒有了冠名贊助商這個級別后，單單以目前的贊助商待遇和曝光率而言，不僅我們不會感興趣，其他同行們也都不會出大價錢?！崩钤獋ルS后還請李寧的高層吃飯，但對方也表達了和耐克相似的觀點。就連籃管中心內部都有人批評李元偉異想天開：“你不讓人家冠名，人家憑什么每年給你上千萬？”

　　就在2004-05賽季注定要虧損超過2000萬的緊急時刻，當時還名不見經傳的晉江品牌安踏找到李元偉，愿意以3年6000萬的價格贊助CBA，這最終成就了安踏和CBA的雙贏。在贊助CBA后，安踏銷售額迎來井噴式增長，而CBA這個品牌本身（而非之前的冠名品牌）獲得的曝光率也越來越多，其贊助商等級制也越來越為商家追捧，贊助商名額和贊助費總額一路飆升。目睹此景后，當年拒絕李元偉的李寧、耐克均后悔不迭。所以，當看到2015-16賽季CBA聯(lián)賽總贊助商達到創(chuàng)歷史的23家、贊助總額超過6.36億時，世人有必要再度感謝李元偉12年前的魄力和決心。

　　CBA取消冠名前需破解三難題

　　當年李元偉甘冒虧損2000萬的奇險取消聯(lián)賽冠名商固然獲得巨大成功，但畢竟CBA各隊的情況和CBA整個聯(lián)賽的情況不盡相同。CBA取消聯(lián)賽冠名仍可劃分四級贊助商等級制度，而CBA各隊如果舍棄冠名商這個招商權益，很可能將一無所有。要知道，在目前CBA現(xiàn)有的24項招商權益中，中國籃協(xié)把絕大多數(shù)招商權益打包交給了盈方，留給球隊自行招商的權益只有可憐的6項，而在其中，只有冠名費和票房收入還算是筆像樣的收入。

　　除此之外，球隊自身造血能力不足，球隊知名度和商業(yè)價值不高，負責招商的人手少、專業(yè)能力不足，這些內因也導致球隊總體招商收入偏少，而冠名費則是來錢最快最多最輕松的途徑，所以俱樂部壓根不舍得放棄這條路子。簡而言之，籃協(xié)分配給各隊的自留地本來面積就小，而且還很貧瘠，所以各隊只能進行粗放式耕作，但這種模式只能勉強維持溫飽。

　　CBA聯(lián)賽取消冠名模式已經過去了12年，當初李元偉不是沒考慮過待聯(lián)賽整體收入穩(wěn)定后推進CBA各隊的冠名模式改革，但這一初衷并沒有得到各隊的響應。畢竟彼時各隊都只是掙扎在溫飽線上，如果冒險取消冠名后又沒有做好招商工作，各隊很可能會遭遇饑荒，所以各隊并無太多底氣。不過，如今，資本市場高度熱捧體育產業(yè)，而CBA已成中國為數(shù)不多的優(yōu)質IP，CBA各隊完全可以鼓起勇氣引入外部資金囤積糧食，然后全力推動自身的招商體制改革，最起碼也要取消冠名商、盡快重塑球隊自身品牌。

　　在具體招商改革方面，CBA各隊目前存在三大低級問題：

　　第一，招商專業(yè)人才欠缺。據不完全了解，目前CBA各隊的招商組往往只有五六個人，缺乏專業(yè)銷售人才，其中個別還屬于兼職。招商組在整個俱樂部中的地位較低，俱樂部的主要工作重心就是如何提升球隊戰(zhàn)績。而在NBA，俱樂部內部最主要的兩個部門是籃球事務運營部和商務品牌運營部，而兩者往往人數(shù)相當。以洛杉磯湖人隊為例，球隊商務品牌運營部歸球隊總裁珍妮-巴斯負責，該部門總人數(shù)達到35人之多，其中不乏知識產權法律顧問、談判專家等專業(yè)人才；而籃球事務運營部歸副總裁吉姆-巴斯負責，除球員教練組外共38人。
　
　　第二，招商范圍過于狹窄。目前CBA各隊招商范圍狹小固然與“主要招商權被籃協(xié)統(tǒng)一交給盈方運營”有直接關系，但整體而言，各隊招商時只注重與體育直接相關的企業(yè)，過于注重比賽期間和賽季的商務營銷。而參考NBA，他們的營銷往往更側重站在球迷立場的泛體育營銷，比如機票、奢侈品、IT產品、醫(yī)療保險產品等；NBA同時側重休賽期和賽季中的非比賽日的營銷，比如社區(qū)大篷車、慈善拍賣、訓練營、季票積分采購團等。

　　第三，招商胸襟不足。雖然CBA目前贊助商多達23家、總贊助額超過6.36億，但由于贊助商的贊助費都統(tǒng)一繳納至盈方，所以CBA各隊在具體服務贊助商時并沒有太多動力，甚至偶爾還會借題發(fā)揮指責贊助商。比如，在服務CBA聯(lián)賽官方戰(zhàn)略合作伙伴方面，從2005年的安踏到如今的李寧，CBA不少球隊都很反感這些壟斷整個聯(lián)賽穿鞋權的品牌，從平日的陰奉陽違、故意搗亂到借球員受傷聲討球鞋質量……

　　事實上，CBA各隊完全可以參考NBA的做法。盡管阿迪達斯從2005年就成為NBA的官方獨家服裝供應商，但一些強隊仍會找到阿迪達斯單獨再簽署分銷協(xié)議，即在球隊所在99英里以內的銷售半徑內，當NBA球衣銷售數(shù)量滿足一定標準后，球隊可另外獲得一定提成。君不見，每年NBA發(fā)布球員和球隊的球衣銷售排行榜都會引起熱議，而這其中排名前列的球員和球隊均有額外提成。

　　總之，CBA各隊的招商水準遠低于自身相應的競技水平。如果說CBA球隊的賽場實力與NBA球隊的差距是50倍，那么招商水準的差距則是100倍。CBA不僅要盡快提升賽場之上的造星能力，同樣也要提高賽場之下的造血能力，而首當其沖的就是要盡快取消球隊冠名商模式，及早回歸培養(yǎng)球隊品牌的正途。

　　或許只有當某天，CBA的霹靂鴨、大鯊魚、藍鯨也能夠像湖人、森林狼、山貓等品牌一樣被有償授權給合作伙伴時，CBA才能稱得上是真正的職業(yè)聯(lián)賽，CBA各隊也才能實現(xiàn)真正的自我造血。只是，這一天還有多遠呢？